8月18-20日，以「不负初心」为主题的2023亿欧ZAO新消费大会落地北京·美后肆时，众多新国货品牌、行业专家齐聚一堂，共同为国潮新消费“ZAO势”。

大会现场，柠季创始合伙人汪洁带来主题分享《柠季2年1700家店，三步打造品牌背后的人才池建设》。

以下根据演讲实录整理：

“柠季速度”

我曾在北京工作生活了6年，2019年才离开，回到这么熟悉的场合，感慨万千。

2019年我离开北京后去了上海，做了很多事情，然后到长沙创立了柠檬茶品牌柠季。2021年2月8日，我们开出了第一家店。当时正值疫情，很多人说我们的速度非常快，但其实这几年有很多事情束缚了我们的发展。

2021年7月，我们拿到字节跳动和顺为资本的几千万投资，那时候很多资本对消费品非常热捧，2022年1月，我们又获得腾讯几个亿的投资。恰好柠檬茶在风口上，我们抓住了两个红利，一个是品类红利、一个资本红利。

现在柠季已经有超过1800家门店，包括筹备中的。这些店并不是匀速开出的，第一个500家大概花了400多天，第二个500家我们花了200多天，比较夸张的是第三个500家只花了75天。

为什么会是这样一个速度？一定程度是因为疫情放开了。从2月18日放开以来，我们速度突然快起来了，放开对我们团队是非常大的一个激励，因为之前我们是有劲使不出来，整个团队500多人规划打入一座城时突然封城了。

回顾2022年，整个茶饮行业发生了什么？在40万家的基础上又开了10万家，但同时也倒闭14万家，整体是下降的。但是我们抓住了柠檬茶品类的红利，这一品类的增长率是30%，但柠季却做到了60%多，可以说是“风口上的猪”。

为什么会有这个速度？第一是人才，第二是数字化，第三是供应链，公司500多人里有80多人从事数字化工作，这两年我们花了1个亿在数字化建设方面。

人才，就是我今天着重想分享的部分。

品牌急速扩张带来的最大压力是招人

对于我们来讲，招人难的点，第一是池子不够，第二是吸引到你想要的人，第三是人来了以后怎么留住人。我告诉大家一个招人的秘诀，就是无论哪个场域、什么时间、什么资源，都要把自己的招人愿望传递出去。

比如我最近跟boss直聘联合创始人吐槽我们招人难的问题，告诉他我们需要什么样的人才，能不能帮助我们招到，其实我是在向他们索要资源。这就是场域，我们可以思考多寻找一些场域去传递招人的愿望。

小米创始人雷军说过，作为创始人而言，团队的核心成员要花70%的时间去挖，但我花了超过70%、甚至90%的时间。2022年的365天，我花了360天在boss直聘，晚上11点到早上8点是我最活跃的时间。

另外，招人要亲自找、亲自面、亲自审。为什么要亲自面，不能把要求直接给到HR，因为只有自己知道要什么样的人；为什么亲自面，因为亲自面完后才能明白自己的用人标准，并判断这个人能不能在团队里适应，另外也检验用人格局。

至于为什么也要亲自审？我觉得公司只要人数不超过2000人，所有员工有都应该亲自审，不要交给HR部门。因为员工的价值观、气场会影响团队一致性，这是我重点想强调的。

柠季的创始团队年龄差距特别大。我们的同事有麻省理工毕业的，也有从世界500强出来的，还有创过业的，所以我们的学历、背景、经历都不一样，怎样才能把这些人聚集在一起干活，也是企业的核心竞争力体现。

创始人傅傅是98年的，做柠季时只有22岁，傅傅是学艺术的，对年轻人的消费洞察十分敏锐，在内部有一个外号叫“天才傅”；金山是我们的CEO，他是原新浪微游戏CTO，在进我们公司之前一天餐饮都没干过，但是现在干得比较好；谭力是团队里唯一做过茶饮的，原来是鹿角巷的联合创始人，他有非常强的影视传媒资源，自己做影视传媒公司，《你好，李焕英》的传播就是他们公司做的，所以我们这方面的营销成本很低，甚至0成本。

丘梓辰原来是美团龙珠CFO，也是个学霸，他读的是麻省理工MBA，当时他来的时候引起了很大的轰动，大家好奇为什么他从美团这么好的平台去到一个创业团队；CHO陈朝巍在整个HR行业里面，是神一样的存在，他曾担任世界500强公司的人力总监，也是中国商业院院长，是培养各种领导的人。

总结一句话，用师者王，用徒者亡，一定要用比自己更强的人。

比找人还难的是磨合

有很多人问，柠季有什么困难，我觉得要归根到团队磨合，怎么磨合？这么多高人来到团队以后，怎么能够让他好好干活，这些都是难点。

我们要的人才要具备三个方面，第一是学习能力，进来以后能迅速学习餐饮行业的知识；第二个迁移能力，之前积累的营运能力、管理能力，能不能迁移到我们公司来；第三个是协作能力，我之前做过两年瑞幸的企业顾问，这两年给我非常强的感受是，瑞幸团队之前“打过15年仗”，他们创立了神州租车，所以他们磨合打造了一个信任值非常高的团队，这样的话才能打硬仗。

回到“磨合”里面，我着重讲三个方面。第一是确定目标，第二个建立混序，第三是安全感。

明确目标从几个方面去做？首先，我们全公司有一个“北极星指标”，就是让加盟商赚钱，所有部门、所有的领导的指标全部围绕这个指标走，各个部门、各种营运拆解，都会围绕这个目标走。

然后是战略定力，你要告诉团队哪开、哪不开。所以今天非常抱歉，北京的朋友们没有办法喝到柠季，因为我们在河南以北都没有开店，我们在湖南524家店，方式是“洋葱圈式”开店。打个比方，如果在新疆开5家店，5家店的加盟商训练谁来做？中间的差旅、时间成本谁来付，督导要不要到店，这对于加盟商非常困难，还有供应链成本，这些都是成本。

我们整个OA系统在飞书上，基本上都会写使用说明书。我的使用说明书主要给大家着重提出两点，第一是我无法关注细节，对于业务细节我有不知情权，很多专业大牛比我专业很多，我不会干涉他们到底怎么做，但是目标是明确的，实现目标更重要，至于中间怎么做，最好不要告诉我，专业之内，你是老大。这点大家可以尝试看看，给团队一些信任。

磨合的第二个点，建立混序。

我一直说，平静的海面锻炼不出好的水手。我飞书签名里写的就是：“我是秩序的拥护者，也是混乱的制造者。”

很多能人进来以后，第一个感受就是柠季怎么这么乱？乱是对的，因为我们本身就是一个创业公司，所以“乱”很正常，要人才来的目的就是建立秩序，所以我们会“以战养战”。

比如我们每年都要做“6·1柠宝节”，今年战绩是7天3000万储值，全员500人下店，7天里我们组成20多个战队，每个战队20多个人去帮助加盟商卖储值卡。为什么要在这个时间节点卖储值卡，因为要锁定7、8、9月份旺季销售。

这次活动中，20多人的战队每一组必须横跨三个部门，所以会部门协作，这时候可以给到员工一个迅速了解对方部门的好时机。

磨合的最后一个要点，是给足安全感。

在座有很多高管或者创始人，多以我想重点讲一下“放下我执”。因为我一直在创业，这次创业是我最幸福的一次，我之前一直是认为我是老板，大家都要听我的，谁也没我聪明。但这次我觉得我是团队一员，所有人都比我聪明、比我专业，所以我才有机会出来分享。

另外要允许大家试错，前段时间我有一个视频的观看量破千万了，主持人问我给年轻人什么建议，我觉得建议就是“不要听我们这些人建议”，一定要努力试错、犯错，要让团队有安全感。

创始人对自己做的事业到底有多笃定？长期主义不是三五年，对我来讲是有生之年，为什么？我们成立2年多就花了1个亿去做数字化，有可能未来这个数字还会更大，我们对要做的事情的笃定，是需要创始人去传递给团队的。

所以我说我们需要有一个退出机制，这个退出机制是在于我希望大家把柠季当跳板，我希望真正当你走出去的时候，是被很多机构追着投的，被猎头追着挖的。

为什么要这样构建人才？因为要实现“超配”和“多配”，我们在做“N品牌”策略，“N品牌”是我们在做的投资并购动作，去年也控股收购了一个咖啡品牌，今年还会再收购一到两个品牌，去做多品牌策略。

凡是经历、皆为馈赠。

前面讲了很多我在北京、上海的经历，其实每段经历都构成我今天做的柠季积累，大家在创业路上不要因为有一些坎坷就纠结、沮丧、emo，我觉得没有必要。我自己在创业路上花了很多时间，走了很多弯路，也交了很多学费，但是我觉得都非常值。

谢谢大家！